導讀：又到寫總結的時候，又到各種會議發(fā)獎的時候，數(shù)字化行業(yè)也不例外。剛過去的年底又看到很多各種數(shù)字化轉型的成果介紹和人物專訪，千人千面，感慨萬千（估計又有更多人陷入了數(shù)字化轉型的迷茫）。
大家（廠商、咨詢公司、媒體、CIO、CDO、CDIO、CIDO等等）謀生不易，我就只談我們自己數(shù)字化建設的實際情況和摸索，希望給大家一些啟示，也請批評指正。這張照片拍攝的是去年12月10日我們企業(yè)開月度業(yè)務運營會議時的情況，當時正在布置營銷、生產(chǎn)、采購、物流等任務。
月度運營會議的參會人員有公司總裁、9位業(yè)務高管和30多家分子公司的總經(jīng)理，以視頻會議方式的召開。我們高管開會不用PPT，就對著數(shù)據(jù)總結工作、討論問題、布置任務。
這張照片原是拍給某大廠的數(shù)字化轉型大咖（絕大部分搞數(shù)字化的人都應該讀過他寫的書、用過他們的產(chǎn)品），形象描述我們是如何“真正實現(xiàn)數(shù)字化運營”。后來某院士來調(diào)研時，我用來以點帶面地介紹我們對數(shù)字化轉型的認知，效果很好。
某位業(yè)內(nèi)老朋友評了一句“果然大屏+領導駕駛艙是數(shù)字化轉型的標志（沒有之一）”。我覺得這話既有調(diào)侃，也有總結。
說有調(diào)侃，是因為很多企業(yè)學習先進經(jīng)驗搞數(shù)字化轉型后，都要建大屏+領導駕駛艙，好像數(shù)字化建設就是為了好看，驗證了數(shù)字化在很多領導眼里就是演出服（需要演出、走紅毯時就拿出來光彩耀眼一下，平時該穿什么、該干什么還是老一套）。
說是總結，是因為數(shù)字化轉型進入深水區(qū)的企業(yè)一定會建大屏+領導駕駛艙。毫無疑問，領導駕駛艙是有效支撐決策的工具，但為什么要建大屏？難道不是為了形象宣傳嗎？
其實，早期大屏幕起源于航天航空管理（如美國登月發(fā)射、機場調(diào)度中心），在重大決策時需要多個單位、多個系統(tǒng)及時聯(lián)系溝通用的（順便說一句，對于從事大量信息處理工作如開發(fā)人員，一臺電腦配兩個顯示器可以提高30%的工作效率）。
后來大屏幕的廠家發(fā)現(xiàn)這也迎合了中國人好大喜功的面子文化，反倒成為了一個“面子工程”的典范，以至于大家忘了它的本質(zhì)。
我們數(shù)據(jù)管理部門在沒有高管會時，主要承擔企業(yè)7個核心業(yè)務部門的日例會，還有日常根據(jù)主要業(yè)務預警邏輯推進的管理調(diào)度工作。所以，和一般的展示中心不一樣，我們的大屏幕前有一排一排的桌子椅子，給工作人員日常辦公用。
為什么只有在數(shù)字化轉型進入深水區(qū)時才有必要建領導駕駛艙，而不是一開始就規(guī)劃建設所謂“大數(shù)據(jù)中心”、“數(shù)字化信息中心”？因為大企業(yè)建設依據(jù)數(shù)字化而進行有效的決策機制很難，需要良好的企業(yè)基礎和數(shù)字化基礎。
一、數(shù)據(jù)要真正用起來，數(shù)字化運營和數(shù)字化建設不應該是擺設。
這需要企業(yè)有成熟的實事求是的管理作風和管理團隊對數(shù)字化效用形成共識，需要長期的企業(yè)文化和團隊建設做基礎。同時，數(shù)字化人也不用擔心，在激烈的市場競爭中獲得成功的企業(yè)和企業(yè)家其實都追求這樣的管理風格。
二、業(yè)務數(shù)據(jù)需要全面、準確、統(tǒng)一。
數(shù)據(jù)應從大量的業(yè)務應用系統(tǒng)中抽取，而我們有幾百個系統(tǒng)。同時，建設業(yè)務應用系統(tǒng)又需要業(yè)務標準化作為基礎，這需要踏踏實實的建設過程，所以數(shù)字化轉型一開始就建數(shù)據(jù)中心的企業(yè)，往往是運動式地搞數(shù)字化，最后往往勞而無功。
即使我們有20多年的信息化建設基礎，我們還是謹慎地應用了數(shù)據(jù)中臺，以便實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一治理。數(shù)據(jù)中臺的優(yōu)勢是有較為系統(tǒng)的數(shù)據(jù)治理方法論以全面梳理和推動業(yè)務標準化的實現(xiàn)和完善，所以沒有數(shù)據(jù)治理（對應的是業(yè)務治理）方法論的數(shù)據(jù)中臺，只重視技術層面的推進方式（以不同的映射關系形成數(shù)據(jù)層面的統(tǒng)一）最終也是典型的形象工程。
因為數(shù)據(jù)治理涉及業(yè)務流程改造，所以這也是一項長期和持續(xù)推進的工作，才能保證數(shù)據(jù)的準確性、唯一性，最終可以實現(xiàn)不同口徑的數(shù)據(jù)對攏。
倒過頭來，CDO要有足夠的授權和影響力，才能推動數(shù)據(jù)中臺的建設，沒有就不要輕舉妄動。在條件不成熟時倉促建設數(shù)據(jù)中臺是為什么90%的數(shù)據(jù)中臺都失敗的原因（當然沒有誰會主動承認）。
三、數(shù)據(jù)、尤其是業(yè)務指標要有效反應業(yè)務運行狀態(tài)。
這需要數(shù)字化部門與業(yè)務部門的有機結合，不僅數(shù)字化部門必須懂業(yè)務，而且企業(yè)內(nèi)部要形成共識：數(shù)字化建設不僅僅是數(shù)字化部門的事，而是各業(yè)務部門都需要共同推進，都要參與到數(shù)字化長期的建設過程中來。
最后一個觸及靈魂的問題是建設這樣規(guī)模的數(shù)據(jù)管理中心要花多少錢？我們的實施費用相對很低：
1、我們連硬件加裝修只花了小幾百萬。數(shù)據(jù)展示應用是自己團隊開發(fā)的，選用的數(shù)據(jù)展示框架費用微不足道。數(shù)據(jù)中臺的SAAS服務價格業(yè)內(nèi)是透明的，都是每年幾十萬的數(shù)量級。
一開始實施可能稍貴的地方是實施咨詢，因為我們的業(yè)務應用系統(tǒng)都是自己掌控開發(fā)的（也用第三方外包開發(fā)人員，但只做混合開發(fā)，不做項目外包），抽數(shù)、治理基本上可以承擔50%以上的工作，所以費用也不高。只能點到為止，再說廠商就活不下去了。
2、企業(yè)數(shù)字化轉型一定要重視性價比，太花錢的數(shù)字化是無法堅持和推廣的。
企業(yè)各級管理人員對于數(shù)字化價值的認知是有一個發(fā)展過程的，比如只到現(xiàn)在，即使大家都重視數(shù)字化，也沒有幾個人能說清楚什么是數(shù)字化，所以我們不應該期望企業(yè)為定義尚不清楚的建設而投入大量的資金。廠商也應該著眼于長期主義，不要為了眼前的業(yè)績殺雞取卵。
3、自主開發(fā)可以有效地提高數(shù)字化建設的性價比。
這是一個爭論很大的方式，做好的核心是數(shù)字化領導人最好有創(chuàng)業(yè)或者管理高科技企業(yè)的經(jīng)驗，所在城市有足夠大的科技人力市場，企業(yè)有足夠的應用場景。
我們自己團隊有不到200人，去年40多個系統(tǒng)開發(fā)任務，近300個實施項目。一旦形成有效的自主開發(fā)體系，更大的優(yōu)勢是可以持續(xù)根據(jù)業(yè)務的發(fā)展和變化而不斷更新迭代、甚至重構，所以自主研發(fā)的目標是自主掌控，自主研發(fā)不等于自主全做。
4、控制數(shù)字化建設費用最有效的方式是“有所為、有所不為”。
如果堅持實事求是的工作作風，避免好大喜功，形而上學、盲目跟風、超前建設等等，大家的數(shù)字化建設費用都可以做到合理而高效。
從這張照片里，可以看出我們對數(shù)字化轉型的主要認知以及我們推進數(shù)字化建設工作的特點。我相信這不是唯一有效的方式，但肯定是獨特的。數(shù)字化轉型和其他企業(yè)變革一樣，最大的成本是機會成本，希望我們的做法能夠引起大家的思考。
數(shù)字化轉型過程中還有大量的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術細節(jié)需要我們謹慎對待，在此就不一一詳述。
希望本文對大家有幫助，祝大家數(shù)字化轉型成功！
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